Aus der Praxis: Dieser Betrieb wächst trotz Fachkräftemangel
Intensive Kommunikation ist die Basis für alles! Wir versuchen, jedem Mitarbeiter eine persönliche Perspektive zu geben. Seit vier Jahren kümmern wir uns systematisch darum, neue Mitarbeiter zu gewinnen und sie strukturiert einzuarbeiten. Die Menschen, die bei uns sind, sollen sich wohl bei uns fühlen. So können wir erfolgreich weiterwachsen.
Das "System Kältech" erklären wir im Vorstellungsgespräch detailliert. Das überzeugt die Bewerber. Im September konnten wir so zwei junge Meister gewinnen. Sie haben aufgrund unseres systematischen Einarbeitungsprozesses keine Sekunde gezögert, bei uns zu unterschreiben.
Früher hatten wir Probleme, Leute zu gewinnen
Auslöser für den strukturierten Prozess war, dass ich einem Mitarbeiter aufgrund von Fehlleistungen kündigen musste. Als ich ihm das mitteilte, meinte er, dass er nie ein Feedback erhalten hatte. Ein anderer Fall war ein Monteur, der eine Dachdurchführung einbauen sollte. Er war schon etwas länger bei uns und wir dachten, er kann das - allein, beim Kunden. Er hat diese Technik aber falsch herum eingebaut. Es fing an zu regnen, die ganze Decke wurde feucht und es gab einen teuren Schaden. Fehler können immer passieren – und unser Fehler war, dass wir ihn vorher überhaupt nicht gefragt haben, ob er das kann. Wir hatten ihn quasi allein im Regen stehen lassen... Wir haben ihn natürlich behalten – und daraus gelernt!
Beide Fälle zeigten mir deutlich: Wir mussten etwas an unserer Kommunikation ändern – grundsätzlich, nicht nur einmalig Besserung geloben. Zusammen mit meinem engsten Kreis, dem Leiter der Technik und dem Leiter des Service, der auch die Auszubildenden betreut, haben wir uns in einem Hotel eingeschlossen und einen strukturierten Einarbeitungsprozess entwickelt.
Dieser Onboarding-Plan dauert in der Regel zwei Monate. Man kann auch verkürzen, wenn ein Mitarbeiter zum Beispiel schon viel Know-how mitbringt und unsere Prozesse schnell aufnimmt. Das kommt hin und wieder vor.
Wir nutzen Checklisten und bieten Mentoren für jeden neuen Mitarbeiter
Kern der Einarbeitung sind genau beschriebene Arbeitsabläufe und Checklisten. Die haben wir selbst entwickelt. Zusätzlich erhält jeder Neue einen Mentor an seine Seite. Der begleitet ihn. Die Mentoren schauen, ob die Neuen gut vorankommen oder wo welche Unterstützung gefragt ist. Bei dem Mentor kann der neue Mitarbeiter die Fragen stellen, die er nicht gleich beim Meister loswerden will – auch mal Privates.
Ein Mentor zu sein, ist eine Zusatzaufgabe für den „älteren Hasen“. Das kann auch mal ein Azubi im dritten Lehrjahr sein, der die ganz Neuen regelmäßig und dauerhaft betreut. Die Azubis haben bei uns eine eigene Werkstatt, wo sie in Ruhe lernen können.
In der Regel ist ein Mentor aber ein normaler Arbeitnehmer, der schon etwas länger da ist und sich auskennt. Natürlich ist es eine Zusatzaufgabe: Darum verteilen wir die Arbeit auf viele Schultern, sodass ein Mentor immer nur einen Mentee betreut. So hat er genügend Zeit für den neuen Kollegen. Der Zeitraum ist im Normalfall die Einarbeitungszeit.
Die Mentoren sind oft aus dem gleichen Kulturkreis wie der neue Mann oder die neue Frau und sprechen die gleiche Sprache. Gerade bei Nicht-Muttersprachlern kann das hilfreich sein. Es gibt aber auch neue Mitarbeiter mit Migrantenhintergrund, die bewusst einen deutschen Muttersprachler haben möchten, um ihre Deutschkenntnisse noch auszubauen. Wir sind flexibel.
Onboarding beginnt manchmal schon Monate vor Arbeitsbeginn
Weil wir viele Beschäftigte aus unterschiedlichen Ländern haben, die neu nach Deutschland kommen, unterstützen wir das Onboarding manchmal schon Monate vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn. Wir suchen eine Wohnung und kümmern uns um die Papiere, wenn gewünscht.
Regelmäßige Kommunikation im Betrieb
In vielen Betrieben scheinen Dinge (nur) auf Zuruf zu laufen. Das umschiffen wir durch eine systematische Kommunikation. Wissen ist Macht – und diese Macht teilen wir ausgiebig mit den Beschäftigten. Denn die Krux ist: Als Führungskraft bist du eh auf dem Laufenden. Aber auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen verstehen, was wir warum wie tun. Es geht um den Sinn der gemeinsamen Arbeit! Also sprechen wir miteinander.
Einmal im Monat gibt es die Team-Besprechung für alle - auch für die Mitarbeiter in den Filialen. Übrigens gibt es in jeder Filiale einen Meister vor Ort als Ansprechpartner. In der Teambesprechung erkläre ich die aktuellen Zahlen und lege die großen Aufträge offen.
Früher, als wir kleiner waren, gab es hier einen intensiven Austausch. Jetzt, in der großen Runde und auch noch digital, ist es mehr mein Vortrag, mit PowerPoint. Ergänzend gibt es wöchentlich kleinere Runden pro Abteilung; hier trauen sich alle, Fragen zu stellen und mitzureden.
A propos Abteilungen – wir haben Ordnung in unsere Struktur gebracht
Wir haben, als wir mit dem systematischen Onboarding begonnen haben, Abteilungen in der Zentrale gegründet. So vermeiden wir Doppelarbeit. Stattdessen sind die Arbeitsabläufe klar definiert und schlank. Die Beschäftigten mögen es, dass alles so ordentlich geregelt ist und jeder weiß, was er oder sie zu tun hat.
Unsere Abteilungen sind Vertrieb, Service/Wartung, Großprojekte für Klima- und Kälteanlagen, Wärmepumpen und eine Abteilung ‚Industrie‘: Hier geht es um einen Großkunden mit vielen Projekten.
Fortbildungen im Betrieb
Oft bekommen wir Bewerbungen von Leuten, die noch nicht alles können. Das ist kein Problem. Wir bilden die Beschäftigten (alte Hasen und Neulinge!) ständig weiter. Sei es in Sachen neue Technologien, neue Abläufe oder rechtliche Fragen. Das machen wir hausintern, schön praktisch; keine graue Theorie.
Im Bewerbungsgespräch bewerben wir uns regelrecht
Wir legen dem Interessenten im Bewerbungsgespräch den kompletten Arbeitsprozess offen - detailgetreu und ehrlich. Ein Mitarbeiter verriet uns neulich, dass er diese offene Art noch nie erlebt hätte. Zwei Beispiele: So stellen wir einem potenziellen Vertriebler die IT-Tools vor, die wir von der Anfrage bis zur Rechnungslegung nutzen. Und die Monteure erfahren alles über den gesamten Arbeitsablauf. So können sie sich ein Bild vom großen Ganzen machen. Sie erkennen, wie wichtig ihre Aufgabe ist und wie alles sinnvoll ineinandergreift.
Wir schützen Monteure vor schwierigen Kunden
Dass man dem Monteur im Bewerbungsgespräch erzählt, welches Auto er bekommt und welche Werkzeuge wir nutzen, ist ja normal. Aber durch den arbeitsteiligen Prozess, den es bei uns gibt, halten wir ihn auch von anstrengenden Kunden-Fragen fern. Denn mancher Mitarbeiter ist ja Monteur geworden, weil er was Technisches wuppen möchte und nicht mit dem Kunden schwierige Fragen erörtern. Der Monteur bei uns leitet die Frage des Kunden einfach an die internen Kollegen weiter. Die rufen sofort beim Kunden zurück. So wird keiner unserer Monteure ‚an die Wand genagelt‘, weil er einen Preis sagen soll, den er gar nicht genau kennt.
Was die Monteure noch begeistert, ist unsere gute Arbeitsvorbereitung. Keiner muss zwischendurch zum Großhandel, weil ein Teil fehlt. Stattdessen gibt es eine konkrete Arbeitsvorgabe - und auch eine, sehr großzügig bemessene, für die Zeit. Sie dient der Orientierung, ohne zu gängeln. Das ist gerade für die Neuen hilfreich.
Mehr-Aufwand für die Kollegen durchs Onboarding?
Manchmal werde ich gefragt, ob die Kollegen die Arbeitsplatzbeschreibungen für die Neuen denn gerne machen - es ist ja viel Aufwand, jeden einzelnen Schritt in einem Windows-Dokument zu hinterlegen. Wir haben das ja sehr kleinschrittig getan, z.B. „Kunden anlegen“.
Da aber die meisten Kollegen noch gar nicht sooo lange da sind, können sie sich gut in die Neuen hineinversetzen: Sie erinnern sich noch an ihren Einstieg und wissen, dass konkrete Anleitungen für den frischen Kollegen echt nützlich sind. Und man kann ja noch jeden fragen, vor allem seinen Mentor. Ein Kollege, der etwas wissen wollte, war neulich ganz erstaunt, dass die Erläuterung von jemandem kam, der selbst erst ein halbes Jahr dabei ist....
Regelmäßiges Feedback geben
Oft sind die Neuen erstaunt, wie regelmäßig sie Feedback erhalten - alle 14 Tage. Das machen die Mentoren. Quartalsmäßig gibt es Gespräche mit den Meistern - diese sind oft ganz entspannt und dauern nur einen Kaffee lang. Wir als Führungskräfte bieten hier lediglich die Plattform; jeder Mitarbeiter kann das Gespräch für sein Anliegen ausweiten oder kürzer halten, wie es passt.
Einmal im Jahr spreche ich mit jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin. Mich interessiert, wo sich die Menschen hin entwickeln möchten – ihre Ziele, ihre Aufgaben und die Fortbildungen, die sie sich wünschen. Da geht‘s natürlich auch ums Geld. Wir zahlen häufig übertariflich. Mir ist wichtig, ob und wie die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen möchten.
Fehler sehen wir als Chance, besser zu werden
Mein Führungsteam und ich gehen offensiv mit Fehlern um. Die passieren nun mal, das finden wir auch nicht schön. Aber: Fehler sind für uns ein Anlass, besser zu werden. Eine Mitarbeiterin sagte mir mal, sie hätte in ihrem Berufsleben noch nie einen Betrieb gesehen, der sinnvolles Neues so rasch aufnimmt und in die Arbeitsabläufe integriert wie wir. Ja, wir wollen das Gute stärken – wir sehen uns als Qualitätsführer in der Kältetechnik und wollen diesen Anspruch halten.
Wie gewinnen wir neue Beschäftigte?
Social Media machen wir professionell – mit eigenen Inhalten und Werbung
Einerseits betreiben wir systematisch Social Media. Unser Personal-Verantwortlicher kümmert sich darum. Er bindet auch die Kollegen ein, um authentische Geschichten über unser Haus zu finden und in Facebook und Instagram zu erzählen. Unsere Azubis drehen z.B. kurze Filme über den Arbeitsalltag der Kollegen. Das finden die Fans spannend. Um an eine größere Reichweite zu kommen, schalten wir Werbung und sponsorn unsere Beiträge.
Messen besuchen
Andererseits besuchen wir - als Aussteller - gezielt Berufsmessen. Die Bewerber, in erster Linie potenzielle Azubis, kommen gezielt mit ihren Unterlagen auf uns zu. Sie haben sich im Netz informiert und wissen genau, was sie wollen. In diesem Jahr haben wir Hälfte-Hälfte Azubis auf den Messen und durch Social Media gewonnen. Die sind der Knaller, sehr motiviert. Sobald möglich, können sie eigenverantwortlich arbeiten. Vor kurzem habe ich bei einem bereits vor der Prüfung Gesellengehalt gezahlt und ihm einen eigenen Firmenwagen anvertraut, weil er so umsichtig und zielorientiert arbeitet. Unser Personal-Verantwortlicher sagt, wir würden keinen ausbremsen. Das motiviert die Leute.
Kontakt mit der Arbeitsagentur und Interviews im Radio
Wir schalten auch Anzeigen auf dem Vermittlungsportal der Arbeitsagentur. Darüber haben wir neulich eine neue Mitarbeiterin gefunden. Außerdem pflegen wir den Kontakt zu dem zuständigen Mitarbeiter der Arbeitsagentur für Arbeitgeber.
Zusätzlich geben wir hin und wieder Interviews in einem hannoverschen Radiosender. Das ist eine gute Gelegenheit, noch mal an ganz andere Menschen zu kommen.
Die eigenen Leute um Empfehlungen bitten
Eine andere Geschichte ist Empfehlungsmarketing bei unseren eigenen Leuten: Wer einen Kollegen für uns gewinnt, erhält nach erfolgreichem Ablauf von dessen Probezeit 1.000 Euro. Das wiederhole ich jeden Monat auf unserer großen Teambesprechung. Ich zeige einfach immer wieder die Powerpointfolie mit den beiden 500-Euro Scheinen darauf. Das klappt auch gut.
Perspektiven aufzeigen ist für Mitarbeiter wichtig
Gerade in der aktuellen Zeit ist es für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtig, zu wissen, wohin es im Betrieb gehen soll. Wir sprechen offen über unsere Ziele und Vorhaben, zum Beispiel für den neueren Bereich, die Wärmepumpen. Und wir fördern die Beschäftigten gezielt!
Junge Meister zum Beispiel, die gerne eine Filiale übernehmen würden, erhalten bei uns eine solide Grundlage für ihre Aufgabe: Bei Kältech können sie sich fachlich und führungstechnisch entwickeln, ohne den Ballast der Buchhaltung mit sich herumschleppen zu müssen, wenn sie sich selbstständig machen würden. Man kann bei uns also unternehmerisch arbeiten, ohne dieses Risiko einzugehen.
Die Monteure, die zu uns kommen, stellen wir als Helfer, Monteur im engeren Sinne oder eigenständig arbeitender Service-Techniker ein. Auch hier gilt: Wer sich weiter entwickeln möchte - sehr gerne.
Gerade haben wir in Hamburg eine Akademie eröffnet, wo wir unsere Techniker gezielt in einer Eins-zu-eins-Fortbildung mit einem Meister an den Produkten trainieren. Wir haben extra eine Wohnung in der Nähe der Akademie angemietet, die der Mitarbeiter während dieser Zeit nutzen kann.
Sicherheit geben und gemeinsam wachsen
Unsere offene und strukturierte Art, zu kommunizieren, gibt den Beschäftigten Sicherheit. Jeder hat seinen Platz und seine Aufgabe. Wir bieten hier Arbeitsplätze, die es langfristig gibt. Das bedeutet für uns nachhaltiges Handeln. Und dafür möchten wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern. Sie sollen sich bei uns wohlfühlen und entwickeln können. So kann auch Kältech gesund weiterwachsen. Die Mitarbeiter sind unser Schlüssel zum Erfolg.
Die Autorin Gudrun Jay-Bößl ist Journalistin und Psychologin. Der Autor Eckhard Giesemann ist Kälteanalgenbauermeister und Geschäftsführer bei Kältech.
