Arbeit ist endlich Glücksbringer statt Stressfaktor: Wie aus guten Chefs echte Unternehmer wurden

Alles kann richtig gut laufen und dennoch stimmt was nicht: Es war zuerst nur eine Ahnung, die sich bei Thomas Klarmann (49) und Marc Böckmann (44) einstellte. Den beiden Geschäftsführern der Klarmann & Böckmann GmbH & Co. KG im beschaulichen Neuenkirchen-Vörden (nördlich von Osnabrück) hatte der Alltag den Blick auf die möglichen Ursachen dieser Ahnung verwehrt. Umsatz und Ertrag waren voll zufriedenstellend, dem Führungsduo fehlte der konkrete Anlass, genauer hinzuschauen. Warum auch? Nur, das Heranziehen von zwei oder drei Kennzahlen sagt eindeutig zu ­wenig aus, um von einem erfolgreichen Unternehmen zu sprechen.

Der Faktor Mensch – also Betriebsklima und Lebensqualität trotz stressigem Job – gehört unbedingt zur Betrachtung dazu. Wenn das Wohl und Wehe eines Unternehmens auf wenigen Schultern lastet (den Chefs meistens), stellt sich bei einer 80-Stunden-Woche unvermeidbar der Verschleiß dieser Personen ein, Erfolg hin oder her. Da hilft auch kein als „Jahresurlaub“ ausgerufenes Wellness-­Wochenende mehr. Schlimmer noch: Das Umfeld – Familie, Freunde, Freizeit – kann ebenfalls irreparablen Schaden davontragen.

"Irgendwas läuft falsch": Frust im Hamsterrad

An genau diesem Punkt befanden sich Marc Böckmann und Thomas Klarmann, als die ­Ahnung, „irgendwas läuft falsch“, sich zur Gewissheit wandelte. Und die Frage im Raum stand: „Wo wollen wir eigentlich hin?“ Der Erfolg ihres Betriebs und die fasst schon selbstausbeuterisch zu nennende Arbeitsauffassung der beiden – die Chefs gehen voran und müssen alles von A bis Z entscheiden, verantworten und am besten auch gleich selbst erledigen – begannen im Gleichschritt, an den Kräften des Duos zu zehren. Frust wurde zum ständigen Begleiter. Das Rad macht den Hamster kaputt, wenn er nicht rechtzeitig abspringt und erst mal Tempo rausnimmt.

Jetzt ist es vermessen, anzunehmen, mit ein paar wenigen Anordnungen oder gar Anweisungen an die Mitarbeiter (sprich: das Aufdrücken zusätzlicher Aufgaben), mit etwas anders verteiltem Arbeitspensum oder gar mit mehr Personal (und das in Zeiten des SHK-Fachkräfteengpasses!) wäre das Problem schnell zu lösen. Diese Herangehensweise ist von kurzer Haltbarkeit geprägt und treibt die Beteiligten unweigerlich wieder in den ungewünschten Urzustand zurück. Es sind grundlegende Veränderungen im Betrieb notwendig. Um die zu erreichen, ist der Blick von außen aufs Unternehmen eine große Hilfe.

Ein Coach, wie Hermann J. Kreitmeir zum Beispiel, ist in der Lage, eine Firma in all ihren Bestandteilen zu betrachten, Abläufe zu analysieren und zu einem neuen, besseren Bild zusammenzusetzen. Das betrifft vom Azubi bis zum Chef, vom Rüsten der Fahrzeuge bis zur Gestaltung der Badausstellung jeden und alles. Als Externer fällt es ihm zudem leicht, den Hamster zu Beginn des Prozesses erst mal aus seinem Rad „rauszuschubsen“ – um das Sprachbild erneut heranzuziehen.

Wer ist Chef, wer Mitarbeiter?

Eben jenen Coach hatten Thomas Klarmann und Marc Böckmann im Jahr 2020 engagiert. Auf Kreitmeir aufmerksam geworden waren sie im Rahmen der Erfa-Runden ihrer Handwerkerkooperation bad & heizung AG (Geislingen). Nach Empfehlung des in Barßel beheimateten Kollegen Stefan Bahlmann, der sich in der Kooperation als Aufsichtsrat engagiert, hatten sie Kontakt aufgenommen.

Kreitmeir hat eine klare Vorstellung davon, wie SHK-Handwerksbetriebe aufgestellt sein sollen, damit jedes Rädchen ins andere greift und der Rückfall in alte Muster ausbleibt. Seine Formel lässt sich grob vereinfachtrunterbrechen auf die Aussage:

Chefs sind die Entscheider; die Mitarbeiter als „Macher“ erhalten mehr Verantwortung.

In die Beratersprache übersetzt bedeutet das: Die Geschäftsführer sollen überwiegend strategisch am und im Betrieb aktiv sein, die operative Ebene darunter wird befähigt, selbstständiger und eigenverantwortlicher zu arbeiten. Nicht unerwähnt bleiben soll an dieser Stelle aber auch, dass dieses Vorgehen unterm Strich allen Beteiligten mehr Freiheit(en) eröffnet und der Job erfüllender wird. Was für sich betrachtet schon gut ist, denn Raum zur persönlichen Entfaltung hebt das Arbeitsklima meist deutlich an.

Chefs: Vor den Karren gespannt oder doch auf dem Kutschbock?

Das Ziel war also klar umrissen: als Unternehmen effizienter aufgestellt sein! Mit einer eindeutigen Rollenverteilung. Kreitmeirs Erfahrung nach ist den Chefs im Handwerk meistens nicht einmal bewusst, ob „sie bloß vor den Karren gespannt werden oder doch auf dem Kutschbock sitzen“. So nennt er das, wenn die Mitarbeiter den oder die Chefs „für sich“ denken und arbeiten lassen. Das war in Neukirchen-​Vörden nicht anders. Die Mitarbeiter hatten „so gut wie nix selbst entschieden“, ihre Chefs waren „die Bestell­onkel für jedes noch so unwichtige Teil“, selbst „eher unwichtige An­rufe“ wurden den beiden „angedient“, sagen Klarmann und Böckmann rückblickend.

Das war nur ein Punkt unter vielen, den Hermann J. Kreitmeir zusammen mit Marc Böckmann und Thomas Klarmann angegangen ist. Oder, um es etwas plakativer auszudrücken: Stellschrauben, an denen gedreht werden musste. Dazu zählen zum Beispiel die Arbeitsorganisation und das Einführen von konkreten Verantwortlichkeiten. Ein begleitendes Thema war zudem die Kommunikation, gerade, was die Führungskräfte im Betrieb angeht. Deren Selbstwahrnehmung, die Wirkung auf andere, verbindliche Absprachen treffen und nachhalten – all das kam auf den Prüfstand und wurde verbessert. Wird delegiert, und wenn ja, wie?

Allein diese kleine Aufzählung an Aufgaben mit Veränderungspotenzial lässt deutlich werden, wo überall Hand anzulegen ist auf dem Weg zu einem effizienten, zukunftsfest aufgestellten SHK-Unternehmen. Dementsprechend gut ausgestattet ist der Kreitmeir’sche Werkzeugkasten und dementsprechend viel Zeit ist für den ganzen Prozess zu veranschlagen. Mehrere Wochen verbrachte der Coach 2020 und 2021 in dem Betrieb in Neuenkirchen-​Vörden, verteilt auf einige Monate. Gut investierte Zeit und gut investiertes Geld, wie Klarmann und Böckmann unisono gerne bestätigen. „Wir befanden uns in dieser Zeit in einer absolut positiven Grundspannung“, erinnert sich Marc Böckmann.

Was ist? Die Bestandsaufnahme

Der Wandel begann mit einer Bestandsaufnahme. Aber nicht etwa bei den Kennzahlen des Betriebs, sondern bei den Mitarbeitern an sich. Dazu führte Hermann J. Kreitmeir Einzelgespräche mit jedem Angestellten, aber wirklich mit ­jedem! Aus den Gesprächen – über deren genauen Wortlaut die Chefs nichts erfuhren – setzte sich ein erstes Bild zusammen: Wie tickt der Laden, wo steckt Sand im Getriebe, wo werden Stärken nicht ausgespielt? Das fördert mitunter erstaunliche Erkenntnisse ans Tageslicht.

Was wird? Die Konzeption

Auf die Potenzialanalyse folgte eine Phase der Konzeption. Mit den Chefs gemeinsam wurde ein Plan entwicklt, welche Maßnahmen erfolgversprechend sind, wann sie angegangen werden, wie und wer sie umsetzt. Also: An welchen Schrauben wie fest oder locker gedreht werden sollte und durch wen. „Wir haben uns Zeit genommen, unseren Betrieb und unser Tun in Ruhe zu reflektieren“, sagt Thomas Klarmann. „Der Blickwinkel von außen war da extrem hilfreich“, ergänzt er. Um einmal genau dies mit der nötigen Ernsthaftigkeit anzugehen, seien Unternehmer in der Regel zu sehr im Leistungsdruck des Tagesgeschäfts verhaftet, findet Hermann J.  Kreitmeir.

An dieser Stelle ist es wichtig, einmal mehr zu betonen: Es ging nicht darum, Umsatz- und Ertragszahlen aufzupolieren. Die Klarmann & Böckmann GmbH & Co. KG war zu dem Zeitpunkt bereits eine auskömmliche Unternehmung. In erster Linie sollten Abläufe und Aufgaben reorganisiert und optimiert werden. Dass bei diesem Vorgehen Betriebsklima und Gewinn generell auf ein neues Niveau ansteigen, ist ein Effekt, der in der Folge eintritt – und ebenfalls sehr gewünscht und willkommen ist.

Was kommt? Die Umsetzung

Die Umsetzung schließlich veredelte Bestandsaufnahme und Konzeption. Unverzichtbar – weil für das Gelingen der Transformation ausschlaggebend – war hierbei die Kommunikation mit und zu den Mitarbeitern. Erst wenn deutlich wird, was neue Ansätze und veränderte Abläufe Positives für den Betrieb, aber auch für jeden Einzelnen bewirken, erst dann folgt auf Verständnis und Begreifen die Akzeptanz.

Denn das war allen Beteiligten ganz wichtig: die Mitarbeiter mitzunehmen und ganz transparent bei den meisten Entscheidungen zu sein. Erneut Einzelgespräche, aber auch Betriebsversammlungen waren in Neuenkirchen-Vörden probate Mittel, um die persönlichen und allgemeinen Veränderungen anzukündigen und einzuleiten. Dazu gehört übrigens auch, dass entsprechende Räumlichkeiten vorhanden sind. Wichtige Besprechungen benötigen einen Rahmen, der dem Anlass gerecht wird. Ein Manko, das viele SHK-Betriebe verbindet. „Sozialräume“ oder Lager sind nicht unbedingt das passende Umfeld dafür. Somit war auch das ein Punkt auf der Liste an Vorhaben, die bei Klarmann & Böckmann in Angriff genommen wurden: ansprechende Räumlichkeiten schaffen.

Das beste Umfeld nutzt aber nichts, wenn die Inhalte nicht rüberkommen. Gerade diese Veranstaltungen und Gespräche wollen akribisch vorbereitet werden, damit die Botschaften auch bei den Mitarbeitern ankommen. Inhaltlich und vom Auftreten her sollen sie eine mitreißende Wirkung erzielen. Bei Klarmann & Böckmann wurde zu Beginn eine Versammlung einberufen, die die Belegschaft über die Anwesenheit des Coachs und die damit verbundenen Absichten aufklärte. „Wir zeigen den Mitarbeitern: Jetzt geht’s los“, bringt es Kreitmeir auf den Punkt. Auf einer weiteren Zusammenkunft erläuterten die Chefs kommende Veränderungen, neue Strukturen wurden erstmals für alle sichtbar.

Spürbar wurden sie letztlich auch, besonders für Marc Böckmann und Thomas Klarmann. Ganz einfach gesagt: Arbeit ist endlich ein Glücksbringer, kein Stressfaktor mehr. Das Führungsduo hat im neu strukturierten Unternehmen seine Rolle gefunden, Aufgaben und Zuständigkeiten sind klar verteilt. Zum Beispiel wurden unter Anleitung des Coaches die Mitarbeiter darauf vorbereitet, gerne mehr Verantwortung zu übernehmen und mehr Eigeninitiative zu zeigen, etwa bei der Materialbestellung. Organisation, Ablauf und Arbeitskontrolle liegen jetzt auf mehreren Schultern verteilt. Die Chefs ­haben Raum und Zeit, echte Unternehmer zu sein.

Oder, um es in Hermann J. Kreitmeirs Worten auszudrücken: „Sie sitzen endlich auf dem Bock!“

Klarmann & Böckmann GmbH & Co. KG

Der Betrieb wurde 1958 gegründet. 2017 wurde neben Thomas Klarmann auch Marc Böckmann Co-Geschäftsführer des Unternehmens „Klarmann & Sohn“, als der Senior den Betrieb übergab. 2020 erfolgte schließlich im ­Zuge der Neuaufstellung mit Coach Kreitmeir die Umfirmierung zur Klarmann & Böckmann GmbH & Co. KG in Neuenkirchen-Vörden. ­Heute sind dort rund 30 Mitarbeiter beschäftigt, inklusive Azubis. Das ­Unternehmen ist für Privat- und Gewerbekunden tätig im Umkreis von ca. 50 km.

Feierabend-Feedback und neue Strukturen

Mit „Kreitmeir & Partner“ haben Thomas Klarmann und Marc Böckmann ­ihren SHK-Betrieb zukunftsfest aufgestellt. Es wurde an vielen Stellschrauben gedreht, nachfolgend einige Beispiele.

Klare Rollen- und Aufgabenverteilung

Chefs sollen in erster Linie Entscheider sein, keine Macher und schon gar nicht ­„Mädchen für alles“ im Unternehmen. Eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung ist unverzichtbar, vom Azubi bis zum Chef. Bei der Klarmann & Böckmann GmbH & Co. KG wurden die einzelnen Tätigkeitsbereiche in Geschäftsfelder eingeteilt (Bad, Heizung, Kundendienst etc.). Jeder Bereich erhielt einen eigenen Verantwortlichen, den Projektleiter. Das Potenzial für diese Führungsaufgaben war unter den Mitarbeitern schon vorhanden, wie die Analyse des Coachs gezeigt hatte. Unterm Strich führt diese Einteilung in eine zweite Leitungsebene im Betrieb dazu, dass sich die beiden Unternehmer mehr den Chefaufgaben widmen können. Wobei auch das Führen ein Punkt war, der anfangs mit Hermann J. Kreitmeir eingeübt wurde. Das Zusammenspiel aus Fordern, Anerkennung und Lob kann man lernen.

Das Feierabend-Feedback

Das von Kreitmeir & Partner entwickelte Feierabend-Feedback FFB bildet im Unternehmen den Abschluss jedes Arbeitstages. Im festen Rhythmus kommen die Führungskräfte (Geschäftsführer und/oder Baustellenleiter) dabei werktäglich mit den Mitarbeitern ins Gespräch. Der Arbeitstag endet am Firmensitz und beginnt am Folgetag um z. B. 7 Uhr auf der Baustelle, die Feedbackgespräche bilden den Übergang zum Feierabend. Das bringt Vorteile mit sich. Etwa wenn es darum geht, noch steuernd in Abläufe eingreifen zu können. Zum Beispiel organisatorisch für den nächsten Arbeitstag. Die Mitarbeiter kommen zu ihren Vorgesetzten und tauschen sich über den Tag und die Projekte aus. Sie erläutern den Fortschritt ihrer Baustelle, sprechen Punkte an, die gut laufen oder wo es haken könnte, nennen besondere Vorkommnisse, sprechen über den Personaleinsatz oder ob noch Produkte und Material geordert werden müssen. Diese Rückmeldung noch am gleichen Tag ist die Voraussetzung, frühzeitig reagieren zu können oder ein Lob auszusprechen. Diese Punkte sollten dabei ins FFB mitaufgenommen werden:

• Informationsaustausch
• Stundenzettelabgabe und Prüfung
• Fahrzeuge für den nächsten Tag rüsten
• Erscheinungsbild, Sauberkeit Fahrzeuge und Arbeitskleidung.

Leistungsgerechte Bezahlung und Prämiengespräch

Es wurde eine leistungsgerechte Bezahlung eingeführt, sichtbar gemacht durch einen halbjährlich ausgezahlten Bonus. Die Kriterien sind für alle Mitarbeiter spürbar und nachvollziehbar aufgestellt, damit sie ihre volle Motivationswirkung entfalten. Dazu ­gehört auch, zweimal im Jahr eine Leistungsbeurteilung auszusprechen. In diesen ­Be­urteilungsgesprächen wird anhand der Kriterien deutlich gemacht, warum es den ­halbjährlichen Bonus gibt und wie hoch der ausfällt. Oder es wird der betreffenden ­Person erläutert, warum sie dieses Mal eben leer ausgeht. Wichtig ist dabei, die Kriterien ­müssen zwingend auch soziale Kompetenzen beinhalten. Also z. B. eine ausgeprägte Teamfähigkeit oder die ehrliche Identifizierung mit der Firma.

Leitbild plus Logo

Zur zukunftsfesten Aufstellung des SHK-Betriebs zählte auch die Entwicklung einer ­Zukunfts­vision. Dabei standen Fragen im Raum wie: „Wo kommen wir her? Was hat uns geprägt? Was zeichnet uns aus? Wo wollen wir hin?“ Es entstand ein umfassendes Leitbild, mit Aussagekraft in Richtung Kunden wie auch in Richtung der eigenen Angestellten und potenzieller neuer Mitarbeiter.

Weitere „Stellschrauben“, an denen gedreht wurde

• Es wurden regelmäßige, verbindliche Besprechungstermine eingeführt. Das betrifft das Führungsduo untereinander ebenso wie eine größere Runde mit allen leitenden Angestellten.
• Im Unternehmen gibt es jetzt einen Azubi-Beauftragten. Außerdem wurde ein ­Bilanzbuchhalter eingestellt, der auch ein Stück weit über tagesaktuell verfügbare Kennzahlen mithilft, das Unternehmen zu steuern.
• Das Lager wurde neu aufgestellt und deutlich optimiert, was Lagerhaltung und ­Effizienz bei der Bestellung betrifft.

Der Unternehmenscoach

Diplom-Betriebswirt und Unternehmenscoach Hermann-Josef Kreitmeir (Bildmitte) studierte Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Personalführung, Arbeitsrecht und Betriebspsychologie. Aus verschiedenen Führungsaufgaben resultiert seine breit gefächerte Erfahrung im Bereich Unternehmensführung, Per­sonal und Organisation. Seit 14 Jahren berät und begleitet der ehemalige Topmanager Chefs von Handwerksbetrieben deutschlandweit.

Außerdem veröffentlicht er Fachbeiträge in der SBZ zu Themen rund um Personalführung und Betriebs­wirtschaft. Auf Youtube finden sich einige Kamingespräche mit ihm (Suchleistenstichworte: Kreitmeir und Candidate Flow).

www.kreitmeir-partner.de

Interview mit den Geschäftsführern: „Wir haben deutlich mehr Freiräume“

Woran haben Sie gemerkt, dass Sie alleine so nicht mehr weiterkommen?

Thomas Klarmann: Ich habe das an meiner körperlichen Verfassung gemerkt. Mir war klar, wenn das mit dem Stress und der Frustration so weitergeht, dann hat das eine negative Auswirkung auf meine Gesundheit.

Marc Böckmann: Bei mir war es das Hamsterrad. Man denkt, das geht immer so weiter mit der vielen Arbeit, und der Schreibtisch wird nie leer. Egal, wie viel man wegschafft. An dem Punkt wurde uns bewusst, wir sind der Flaschenhals im Betrieb. Da war uns klar, jetzt muss was passieren.

Was hat denn bei Ihnen zu der Erkenntnis geführt, dass Sie eine Veränderung nicht von innen heraus schaffen, sondern dass Sie jemanden von ­außen brauchen, der Ihnen quasi unter die Arme greift?

Marc Böckmann: Es ist ja nicht so, dass wir nicht selbst viel versucht hätten. Es war sogar schon mal ein externer Trainer bei uns im Haus, für einen Tag oder so, das hat aber alles nicht funktioniert. Letztlich sind wir zur Überzeugung gelangt, das Kreitmeier & Partner der passende Coach für uns ist. Er wurde uns auch von einem befreundeten SHK-Unternehmer empfohlen.

Thomas Klarmann: Der Kollege Bahlmann (selbst „gekreitmeirt“) hat uns erzählt, wie positiv er jetzt dasteht. Das war Anreiz genug. Wenn ich von halb sieben morgens bis um sechs abends gearbeitet habe, dann war der Akku leer. Ich habe mich aufs Sofa gelegt, meine Frau hat sich beschwert, ich würde da ja nur noch liegen. Das war vor der Neustrukturierung. Den Spruch mit dem Sofa habe ich seitdem nicht mehr gehört.

Da kommt jemand von außen zu Ihnen in den Betrieb. Der will alles wissen und fragt ständig nach. Was brauchten Sie denn für Anzeichen, um zu glauben, ja, mit dem können wir es probieren?

Thomas Klarmann: Wir hatten ein vorbereitendes Gespräch mit dem Handwerkscoach. Das war ein Kennenlern-Gespräch, da haben wir schon gemerkt, die Chemie stimmt. Er hat Themen angesprochen, die uns auf den ­Nägeln brennen, und er hat dafür direkt Lösungswege aufgezeigt. Nach zehn Minuten wusste ich, entweder der oder keiner.

Was genau hat Sie letztlich überzeugt?

Thomas Klarmann: Da war eine Situation, da sollten wir für Herrn Kreitmeir ein Organigramm aufzeichnen. Da haben wir das Chaos mal eben bildlich betrachtet und uns wurde vor Augen geführt, dass sich alle großen und kleinen Aufgaben letztlich zu uns bis auf die Chefebene durchgeschoben haben.

Marc Böckmann: Ja, an dem Tag kam kurz und knackig auf den Tisch, was bei uns nicht so gut läuft. Und warum gerade wir zwei so in diese Schieflage geraten sind. Es wurde klar, wenn wir erfolgreich bleiben wollen, auch in Zukunft, dass wir uns verändern müssen. Auch mit Blick auf die nächste Genera­tion, die den Betrieb mal übernimmt, auch wenn der Punkt noch weit weg liegt. Wir ­wollen ja keine lahme Krücke übergeben, sondern eine Firma, die richtig gut läuft.

Das Unternehmen Klarmann & Sohn hat ja vorher auch funktioniert, zumindest unter finanziellen Gesichtspunkten.

Thomas Klarmann: Absolut. Aber das alleine ist es eben nicht.

Marc Böckmann: Ja genau, wir beide bezahlten einen Preis dafür. Und der war teuer. Denn funktioniert hat das alles letztlich nur über unseren hohen Einsatz. Zum Verständnis: Unsere Leute haben schon gut gearbeitet. Aber so, wie wir jetzt aufgestellt sind mit dieser zweiten Führungsebene, die eben auch alleine Entscheidungen trifft, bringt das schon viel Erleichterung mit sich. Und, so ehrlich möchte ich auch sein, es lag bestimmt ein Stück weit an uns, dass wir unseren Mitarbeitern nicht die Freiheiten gegeben haben oder dass wir denen das vielleicht auch gar nicht zugetraut haben. Jetzt haben sie die Frei­heiten, jetzt wissen sie, dass sie entscheiden dürfen, jetzt machen sie das auch. Und das richtig ordentlich.

Wie sind Sie dahin gekommen?

Thomas Klarmann: Unsere Leute verfügen jetzt über eine klare Vorstellung, wie Marc Böckmann und ich unseren Betrieb sehen und wie wir die Abläufe aufgestellt wissen möchten. Eine Struktur mit allen Verantwortlichkeiten ist jetzt vorhanden.

Marc Böckmann: Das war eine der Aufgaben, die uns Herr Kreitmeir ganz zu Anfang unserer gemeinsamen Zeit mit auf den Weg gegeben hat. Wir haben eine Vision entwickelt, wie es sich es für uns beide persönlich und geschäftlich weiterentwickeln soll.

Aber jetzt hatten Sie ja noch eine ­Mannschaft von 30 Leuten, die überzeugt und mit ins Boot geholt werden wollte für das große Vorhaben.

Marc Böckmann: Wir haben unsere Mitarbeiter gut mitgenommen. Zum Beispiel auf der ersten Betriebs­versammlung mit Herrn Kreitmeir und dann natürlich ganz stark durch die Mitarbeiter­gespräche, die er dann geführt hat.

Thomas Klarmann: Um es präziser zu sagen, wir haben uns nicht hingestellt und großartig angekündigt, wir machen jetzt einen ­Veränderungsprozess und der startet nun. Wir ­haben einfach dargestellt, was in den ­nächsten Wochen und Monaten alles passiert im Haus. Da war von Beginn an eine Aufbruchstimmung im Team zu spüren. Plötzlich waren die Mitarbeiter viel positiver unterwegs.

Weg von den Anfängen, zurück ins Hier und Jetzt. Wenn Sie das Unternehmen Klarmann & Böckmann vergleichen mit dem Unternehmen Klarmann & Sohn von vor ­einigen Jahren noch, wo ist der größte ­Unterschied?

Thomas Klarmann: Wir haben uns eine Struktur erarbeitet. Wir haben klare Regeln, die auch für jeden sichtbar und transparent sind. Wir verfügen jetzt über eine echte Führungsmannschaft und ich habe als Chef deutlich mehr Freiräume. Vorher gab es die Möglichkeiten nicht.

Marc Böckmann: Ich sehe, dass wir noch professioneller aufgestellt sind. Das registrieren zum Beispiel auch unsere Kunden im täglichen Miteinander, wir sind viel verbindlicher geworden. Unsere Monteure treten anders auf, halten sich an Absprachen und Vorgaben. Und warum? Weil sie von Anfang an in den Prozess involviert waren und den Nutzen sehen, wie alle unsere Mitarbeiter.

Vielen Dank für die Einblicke.

Dieser Artikel erschien zuerst in SBZ-Ausgabe 05/2022.