Neue Mitarbeiter - so gelingt die Integration ins Team

Für neue Mitarbeiter sind die ersten Tage die schwierigsten. Das gilt auch für die Kollegen und den Vorgesetzten. Wie vermittelt man dem Neuen auf Anhieb Zugehörigkeits- und Sicherheitsgefühl? Eine erkennbare „Willkommenskultur“ erleichtert die Integration ins Team. Fehlt es dem Neuen an Orientierung und Unterstützung, gibt er auf und kündigt. Besonders Berufseinsteiger der Generation Z haben wenig Geduld und suchen einen neuen Arbeitsplatz, wenn sie enttäuscht sind.

Onboarding – der Einstieg in die Firma

Wer eine neue Stelle antritt, wird schon vor Arbeitsantritt mit einer kurzen Vita dem Team vorgestellt: Name, Alter und Familienstand sind wichtige Themen. Hinzu kommen kurze Infos über den bisherigen beruflichen Verlauf. Sogar Hobby und Freizeitbeschäftigung sind interessant für die neuen Arbeitskollegen. Dem Text ist ein Foto beigefügt. Dadurch wird die persönliche Vorstellung am ersten Arbeitstag vereinfacht. Das Wir-Gefühl ist ein wichtiges Ziel der Integration. Das „Du“ untereinander ist üblich, aber genügt nicht für das harmonische Miteinander. Duzen wird oft überbewertet, jeder duzt jeden, ist das aber der Beweis für die Aufnahme in die Betriebsgemeinschaft?

Für die Einarbeitung des Neuen ist oft der Mitarbeiter zuständig, der ausscheiden wird. Je beliebter der ausscheidende Mitarbeiter im Kollegenkreis war, desto schwieriger ist es für den Neuen, sich einen Sympathie-Bonus zu erwerben. Er wird versuchen, schon in der Einarbeitungsphase alles richtig zu machen, um beim Chef und den Kollegen gut da zustehen. Diese Form der „Überanpassung“ braucht große Konzentration, ein hohes Arbeitstempo ist daher in den ersten Tagen sehr schwierig.

Nach dem „Defizitgedanken“ sieht man erst Mal nur das, was der Neue noch nicht leistet, was ihm fehlt. Aus seiner letzten Arbeitsstelle bringt er auch Anregungen und Ideen zur Optimierung bestehender Arbeitsabläufe mit ein. Der Einsteiger kann ein Ideenbringer sein, für alle gilt, diese Chance zu nutzen. 

Ein Ansprechpartner für die Neuen - nicht viele

Erfahrene Mitarbeiter mit großem Kenntnisstand sind nicht automatisch gute Instruktoren bei der Einarbeitung. Denn Kenntnisse besitzen oder vermitteln ist nicht dasselbe. Ein guter Autofahrer ist nicht selbstverständlich auch ein guter Fahrlehrer. Bei der Einweisung steht der Perspektivenwechsel im Mittelpunkt, man muss sich voll in die Situation des Neuen versetzen mit seinem Klopf denken. Nach dem Prinzip „All in one Competence“, möchte er gerade in den ersten Tagen möglichst nur einen Ansprechpartner, will sich bei Fragen nicht an unterschiedliche Personen wenden. 

Bei der Einarbeitung  gelten die beiden Regel, vom „Bekannten zum Unbekannten“ zu kommen und vom „Leichten zum Schwierigen“. Die Aufnahmefähigkeit hat weniger mit der Intelligenz zu tun, mehr mit der inneren Spannung des neuen Mitarbeiters und den Bedenken etwas falsch zu machen. In den ersten Tagen ist seine Belastbarkeitsgrenze noch nicht voll entwickelt. 

Der Einsteiger benötigt viele unterschiedliche Aktivitäten und Anläufe, um Wissen zu verinnerlichen und sicher anzuwenden. Kommt es zu schnellen Fortschritten bei der Einarbeitung, freut er sich auf eine ausdrückliche Anerkennung. Das motiviert ihn für weiteres Engagement. 
Informationsbedürfnisse sind sehr unterschiedlich, an den Fragen des Neuen erkennt man sein Interesse und seine Auffassungsgabe. 

Die Bedürfnisse nach neuen Informationen sind oft größer als die Möglichkeiten der Informationsaufnahme. Die Vermittlung von Informationen besteht aus drei Stufen:

• Muss-Informationen, sind zur Erledigung der  täglichen Arbeitsaufgabe unbedingt erforderlich. Außergewöhnliche Situationen bei der Arbeit werden nicht angesprochen. 
• Kann-Informationen sind zusätzliche Informationen, die später vermittelt werden. 
• Plus-Informationen sind solche, die vom Neuen ausdrücklich erfragt werden. 

Ein Overkill an Informationen sollte vermieden werden.

Offboarding - Abbruch des Arbeitsverhältnisses in der Probezeit

Bei den Ursachen für einen Abbruch, manchmal schon in der Probezeit, geben sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer gegenseitig die Schuld. Typische Aussagen des Neuen: „Den Job habe ich mir anders vorgestellt“, „Zusagen bei der Einstellung wurden nicht eingehalten“, „Ich bin den Aufgaben doch nicht gewachsen“, „Es hat sich niemand so richtig um mich gekümmert“. 

Betriebe beklagen dagegen geringe Motivation, falsche Vorstellung über das Aufgabengebiet und mangelnde Eignung für den Arbeitsplatz. Wird das Arbeitsverhältnis einvernehmlich abgebrochen, gibt es wenigstens einen positiven Effekt: der Ausscheidende macht keine negative Mundwerbung über den Abbruch. 

Ist die Kündigung erst einmal ausgesprochen, wird sie nur selten zurück genommen, auch wenn der Betrieb plötzlich bessere Voraussetzungen schafft. Für den Arbeitgeber ist die Vertragsauflösung unangenehm, er muss einen Nachfolger finden. Und das Team muss sich dann wieder an einen neuen Kollegen gewöhnen, ein Anpassungsprozess, der nicht leicht fällt, vor allem wenn es öfter vorkommt. 

Sind die Erwartungen des Betriebs sehr ambitioniert und dauerhaft zu hoch, steht der Abbruch zur Diskussion. Für den Betrieb kommt auch darauf an, Warnsignale zu erkennen. Sorgfältiges Onboarding vermeidet schnelles Offboarding. Je sorgfältiger die Personalauswahl, desto weniger Abbrüche gibt es. In Zeiten des Fachkräftemangels neigt man dazu, bei den Bewerbern auch „die zweite Wahl“ ein zu stellen. Bewerber, die sich gut verkaufen, erhöhen die Fehlentscheidung. Sie machen sich fit für die Bewerbung durch Lektüre, durch Coaches und Headhunter. Nur der erfahrene Personaler kann hinter die Fassade des Bewerbers schauen.

Das ganze Team ist verantwortlich

Im Team haben alle die Pflicht, die Integration zu unterstützen, jeder sollte sich fragen:

• Wie sehe ich den neuen Kollegen? 
• Ist meine innere Einstellung auch dann positiv, wenn mich persönlich die Einarbeitung belastet? 
• Liegt mir das Thema Integration, habe ich Interesse daran? 
• Vermeide ich Über- und Unterforderung des Neuen? 

Wer die Wertschätzung spürt, wer Anerkennung erlebt, fühlt sich wohl und macht Fortschritte. Bei der Einarbeitung steht die Toleranz auf dem Prüfstand, für Kollegen ist der Neue „gewöhnungsbedürftig“. 

In den meisten Betrieben wird nicht zu wenig, sondern zu viel geregelt. Dadurch wird selbständiges Denken des neuen Mitarbeiters eingeschränkt, er fühlt sich als Befehlsempfänger. Nicht mehr Regeln bringen den Erfolg, sondern die Differenzierung. Man unterscheidet zwischen „Leitplanken“, „Regeln“ und „Empfehlungen“. 

Leitplanken: Sie sind mit dem Straßenverkehr zu vergleichen. Sie weisen den Weg, der neue Mitarbeiter kann sich innerhalb der Leitplanken frei bewegen, muss aber Grenzwerte einhalten. Touchiert man eine Planke, (beim Autofahren meist durch Fahrfehler), kommt es zu Arbeitsfehlern.

Regeln: Sie geben wie Anweisungen starre Vorgaben für den Mitarbeiter, die er einhalten muss, z.B. Arbeitszeiten, Abgabe- und Erledigungstermine. Auch gesetzliche Vorschriften gehören dazu. Die Einhaltung der Regeln wird durch Kontrollen gewährleistet. 

Empfehlungen: Sie gehören in die Kann-Kategorie. Empfehlungen lassen bei der Arbeitsausführung einen größeren Spielraum zu, haben sich in der Praxis aber erst nach der Einarbeitungszeit  bewährt. 
 

Willkommenskultur beweisen

Neue Mitarbeiter integrieren heißt, Toleranz zeigen, keine schnelle Anpassung des Neuen zu erwarten. Niemand ist verpflichtet, seine kulturellen Wurzeln einzuschränken. Zur Integration gehört es auch, die typischen Vorurteile abzubauen: „Wer neu ist, hat keine Ahnung“, „Neue Mitarbeiter machen erst mal nur Arbeit“, „So wie der arbeitet, das wird nichts“. 

Vergleiche zwischen einem Neuen und einem früheren Mitarbeiter dürfen nicht zu früh vorgenommen werden. Einsteiger bringen aus ihrer letzten Arbeitsstelle auch Ideen mit, die man mal auf den Prüfstand stellt und vielleicht  im eigenen Betrieb anwenden kann. Eine gelungene Integration reduziert die Fluktuation und erhöht den Bindungsfaktor an den Betrieb.