Mitarbeiter kündigen: So gehen Sie Entlassungen richtig an

23.01.2017 ,

Reiner Voss

Kündigungen aussprechen - vor dieser Aufgabe graust es vielen Chefs, speziell in kleineren Betrieben. Der Beitrag nennt Fallstricke und zeigt Wege für Handwerksunternehmer auf.

Mitarbeiter kündigen: So gehen Sie Entlassungen richtig an — © Fotolia/Stockfotos-MG

Einen Mitarbeiter zu entlassen fällt jeder Führungskraft schwer, vor allem in kleineren Unternehmen wie in Handwerksbetrieben. Hier sind die Vorgesetzten nicht nur die Überbringer der schlechten Nachricht. Sie müssen häufig auch diese folgenschwere Entscheidung treffen.

Deshalb wälzen sich viele Inhaber und Geschäftsführer oft nächtelang schlaflos in ihren Betten hin und her, bevor sie beschließen: Ich entlasse diesen Mitarbeiter. Und scheinbar endlos überlegen sie sich „Soll ich oder soll ich nicht“, bevor sie zur Einsicht gelangen: Daran führt kein Weg vorbei. Und nicht selten schieben sie diese Entscheidung so lange vor sich her, bis ein akuter Vorfall sie zur Überzeugung bringt: „Jetzt reicht’s.“ Dann wird sozusagen über Nacht ein Schlussstrich gezogen, und aus der sachlich notwendigen Entscheidung wird plötzlich eine von Emotion geprägte Entscheidung – mit der Konsequenz, dass der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer letztlich im Zorn auseinandergehen.

Problem: Persönliche Beziehung zu Mitarbeitern

Selbst Unternehmern, die ansonsten sehr entscheidungsfreudig sind, fällt der Beschluss, sich von einem Mitarbeiter zu trennen, oft schwer. Denn einen Mitarbeiter zu entlassen, heißt stets auch, sein künftiges Schicksal mit zu entscheiden. Und nicht nur sein Schicksal, sondern eventuell auch das seines Lebenspartners und seiner Kinder, die von dem Gehalt mitleben.

Hinzu kommt: In Klein- und Mittelunternehmen arbeiten der Chef und seine Mitarbeiter meist enger zusammen als in Großunternehmen. Sie sitzen sozusagen Tür an Tür, weshalb zwischen ihnen auch persönlichere Beziehungen wachsen. Ist die Kündigung nicht betriebsbedingt, sondern in Verhaltens- oder Kompetenzdefiziten begründet, geht das Aussprechen der Kündigung meist mit dem Beenden der persönlichen Beziehung einher.

Zu glauben, man könne den Mitarbeiter zwar entlassen, aber weiterhin eine gute, persönliche Beziehung mit ihm pflegen, ist eine Illusion. Vor allem, weil der gekündigte Mitarbeiter – auch aus Selbstschutz – die Ursache für die Kündigung in der Regel nicht bei sich selbst, sondern beim Chef sucht und ihn persönlich verantwortlich macht. Der Mitarbeiter erlebt die Kündigung auch als eine persönliche Enttäuschung.

Notwendigkeit: Sich eigene Fehler eingestehen

Bei Kündigungen müssen Chefs sich nicht selten eigene Fehler oder Versäumnisse eingestehen. Zum Beispiel, dass sie

den falschen Mitarbeiter eingestellt haben,
die Entwicklung des Geschäfts falsch eingeschätzt haben,
bei Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig gegengesteuert haben.

Deshalb schreiben sie sich, wenn sie eine Kündigung aussprechen müssen, oft eine gewisse Mitschuld zu.

So geraten viele Führungskräfte, wenn sie einen Mitarbeiter entlassen, mit ihrem Selbstbild bzw. mit dem Bild, das sie bei ihren Mitarbeitern hinterlassen möchten, in Konflikt. Dies gilt speziell für Führungskräfte, die ansonsten einen partnerschaftlich-kooperativen Umgang mit ihren Untergebenen pflegen. Sie befinden sich plötzlich in einer Situation, in der sie die Macht, die sie aufgrund ihrer Führungsposition haben, offen zeigen müssen. Dies versetzt sie in innere Panik. Unter anderem, weil sie sich fragen:

Was denken die anderen Mitarbeiter von mir, wenn ich einen ihrer Kollegen entlasse?
Ändert sich durch die Kündigung auch ihr Verhältnis zu mir?
Packt sie die Angst: Ich könnte der Nächste sein, der gehen muss?

Bleibende Mitarbeiter sehen Kündigung oft voraus

Die Praxis zeigt: Diese Befürchtungen sind meist unbegründet. Die verbleibenden Mitarbeiter haben in der Regel mehr Verständnis für die Entscheidung der Führungskraft, als diese glaubt. Gerade erfahrene Mitarbeiter haben in der Regel einen sechsten Sinn dafür, was betrieblich notwendig ist – auch weil sie in vielen Kleinunternehmen fast alle Geschäftsprozesse hautnah miterleben. Zudem haben sie ein feines Gespür für die Stärken und Schwächen ihrer Kollegen. Sie registrieren sehr wohl: Dieser Kollege ist zwar nett, aber überfordert.

Oder: Dieser Kollege tut zwar stets sehr beschäftigt, doch in Wahrheit hat er das Arbeiten nicht erfunden. Also haben sie auch eine feine Nase dafür, wann eine Kündigung fällig ist. Häufig haben sie sogar wenig Verständnis für den Langmut ihrer Vorgesetzten: „Wenn ich was zu sagen hätte, wäre der schon lang geflogen.“ Sie erwarten von ihrem Vorgesetzten geradezu, dass er die nötigen Konsequenzen zieht.

Hier liegt das Hauptproblem, wenn Führungskräfte notwendige Kündigungen auf die lange Bank schieben. Bei ihren Mitarbeitern verdichtet sich das Gefühl: Die Führungskraft misst mit zweierlei Maß: „Während sie von uns ein professionelles Arbeiten fordert, lässt sie beim Kollegen Nachlässigkeiten durchgehen.“ „Von uns erwartet sie Engagement und der Kollege darf eine ruhige Kugel schieben.“ Verdichtet sich dieses Gefühl über einen längeren Zeitraum bei ihnen, stellen sie auch ihr eigenes Verhalten infrage:

Warum soll ich stets die Versäumnisse meines Kollegen ausbügeln?
Warum soll ich mich stets verausgaben, wenn mein Kollege sich einen faulen Lenz macht?

Als Folge leidet auch die Leistung der anderen Mitarbeiter unter dem Fehlverhalten des Kollegen und das Leistungsniveau sinkt insgesamt.

Kernfrage: Was passiert, wenn der Mitarbeiter bleibt?

Deshalb sollten sich Führungskräfte der Aufgabe, notwendige Kündigungen auszusprechen, stellen. Sie ist ein Teil ihrer Führungsaufgabe – zumindest dann, wenn es aus betrieblichen Gründen unvermeidbar ist, dass der Mitarbeiter geht und alle alternativen Handlungswege (wie Förder- und Kritikgespräch, Abmahnung, Veränderung des Aufgabenfelds) ausgeschöpft sind.

Die Entscheidung „Ich entlasse diesen Mitarbeiter“ müssen Führungskräfte meist alleine treffen. Diese Last nimmt ihnen niemand von den Schultern. Hilfreich ist es in solchen Situationen häufig, mit einem unbeteiligten Dritten – zum Beispiel einem Coach – Pro und Contra abzuwägen. Hilfreich ist es auch, sich die Frage zu stellen: Welche Konsequenz hat es, wenn der Mitarbeiter bleibt? Für mich als Führungskraft? Für das Unternehmen? Für das Verhalten der Kollegen? Danach fällt es dem Vorgesetzten meist leicht, sich zu entscheiden.

Dieser Beitrag von Reiner Voss ist zuerst erschienen in SBZ 23/2016. Reiner Voss ist Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner.